连锁经济培养生意人连锁经营适合什么人做
2024年02月18日 热点资讯
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扩张，是连锁企业永恒的话题！
在这个行业里，自建一个品牌，想要由单店到连锁，就必须要进行扩张。
但往往很多企业会很头疼，单店赚钱了，就想多开店，但是在扩张的过程中，会很吃力，人才、资金、标准等问题也跟不上，多开了几家门店，觉得越来越累，以为自己是在做连锁，其实是“连而不锁”。
自建连锁品牌，一旦盈利模式得到市场验证后，如何既快又稳的扩张？
在传统的认识中：
快，就意味着企业容易遇到各种问题，开得快，也关得快。
稳，前期就意味着，开店的速度会非常慢，无法达到自己的预期。
既快又稳，才能快速地实现规模复制，除了产品盈利、门店盈利之外，还能延伸出一系列其它的收益。
比如规模收益、品牌议价、供应链等，不仅让企业挣钱，更让企业值钱，抢占产业价值制高点，形成竞争壁垒。
成功是系统的，失败是片段的。
从竞争的角度来分析，如何才能既快又稳的扩张？
01
战略规划
战略定生死，一个企业没有好的定位就不会有市场地位，更不会有品牌效应。
中小企业多数会存在一个误区，觉得战略是大企业的事情，与我没有关系。
这种想法，肯定：错！
罗马也不是一天就建成的，企业也都是从小到大。
国美苏宁也一样，从小店慢慢做起来的，苏宁从服务、维修上做起，国美是从卖家电小店铺做起
清代红顶商人胡雪岩说：
如果你有一乡的眼光，你可以做一乡的生意；
如果你有一县的眼光，你可以做一县的生意；
如果你有天下的眼光，你可以做天下的生意。
所以我们必须从战略的根本性去理解，战略也是小企业的事！
发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？
愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面。
上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。
企业的发展是场赛跑，比的是企业家谁更有战略眼光。
阿里巴巴内部也一直在强调员工要培养终局思维，马云一直强调要具备三观（未来观、全局观、全球观），尤其是未来观，因为这能够让人拥有：站在未来看现在的能力。
战略规划是企业突破成长“天花板”的需要。
那作为企业创始人，更要具备终局思维，进行以终为始的思考，在低头干活的时候，要抬头看路，站在未来看现在，以终为始，其思考的底层就是相信。
不是因为看见，所以相信；而是因为相信，所以看见需要自己修炼的方向。
02
组织结构
组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性的安排；是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
连锁企业的组织结构类型，大致可以分为三种：职能型、跨区域型、混合型。
职能型：职能型组织的结构非常简单，一般为起步连锁的企业，“强门店，弱总部”（甚至有的企业没有总部），重心放在终端门店的标准化梳理、单店盈利的打磨上。总部人员安排建议是“一人多岗“的形式，从总经理高层到运营中层到门店基层，设立出相应的部门与职位。
跨区域型：跨区域组织结构可称为多部结构，字面意思，跨出区域，以便为不同区域组织结构提供相应的服务，可以进行分权，设立分部职能部门。重心需要转移，“强总部，弱门店”，强化总部为门店的赋能。需要梳理出选址、建店、开店、的一系列流程，各岗位需要专业化分工。
混合型：混合型组织结构指将多种组织结构结合起来设置分部的组织结构。
每一种组织结构都有自己的优缺点，连锁企业在打造核心团队的时候，往往会依据企业的发展阶段以及战略规划来选择相应的组织架构。
一般来说：
启动期的连锁企业，0-20家门店大多是职能型组织结构，样板打造、简单高效。
扩张期的连锁企业，20-100家门店大多是跨区域组织结构，明确方向、适当放权。
变革期的连锁企业，100家门店以上大多是混合型组织结构，强修内功、模式创新。
连锁组织四大创新原则：
① 前台终端工作组化、灵活反应、独立核算。
② 客户沟通行为线上化，打通前中后台，数据共享。
③ 训练部门独立于人力资源部门，以适应终端迅速变化的赋能需求。
④ 运营、训练、督导，终端、分部、总部是横向与纵向的人才蓄水池。
一个企业要有效地运营，必须将战略与组织结构相联系。
在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。
03
商业模式
现代管理学之父-彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
连锁模式的关键点在于“连得住、锁的好”，靠的是一套行之有效的连锁管控和经营运作体系与模式。
"连"是管理的范畴，能够管得住，是顺序、是制度、是流程、是标准，展现的是管控力；
"锁"是经营的范畴，管理经营就是经营顾客、优化商品，扩大顾客沟通渠道，提升利润点，是盈利模式的范畴，展现的是力量。
连锁模式分为盈利模式、管控模式、拓展模式以及其他商业模式。
连锁企业从不同客户群体及合作伙伴中获得的利益及利润，包括连锁企业成功提供给客户所需要的产品和服务过程中直接或间接获取的各项收益来源，分为：显性盈利、隐性盈利，其结构分为：现实收益，整合收益，衍生收益。
现实收益：通过终端门店连锁运营体系和品牌系统运作，扩大连锁终端盈利能力和品牌附加值，提高品牌价值收益。
整合收益：通过对上游供应商、下游加盟商、目标客户、渠道合作伙伴的整合，做大规模，获得整合收益。
衍生收益：将单店盈利模式不断复制，扩大市场占有率，形成规模效益，从而提升连锁商业价值，实现资本收益和地产收益。
连锁企业的管控模式分为三种类型：操作管控型，战略管控型，财务管控型。
操作管控型：为保证战略的实施和目标的达成，总部管理从战略规划到计划实施的一切过程。
优势：总部职能管理深入，易于对下属公司和终端的管控和标准输出。
劣势：总部规模大，职能人员多，市场反应较慢。
战略管控型：总部负责企业的财务、资产运营和整体战略规划，各下属公司制定区域内业务计划，并报总部批准实施。
优势：总部人员精简，专注于关键职能部门的强化。
劣势：需协调各分公司间资源需求冲突和其他矛盾。
财务管控型：总部负责企业的财务、资产运营及对外部企业的收购兼并，各下属公司达成总部既定财务目标即可。
优势：总部职人员最小化。
劣势：不利于对各下属分公司的掌控和统一标准的输出执行。
拓展模式一般有：直营连锁、特许加盟、纯托管、加盟联营、托管联营五种，也还有自由连锁等。
直营连锁：品牌方独立投资开店、单独拥有门店所有权、独立经营管理门店。
特许加盟：特许人将经营资源许可其他经营者使用；被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营；受许人要向特许人支付特许经营费用。
纯托管：投资者独立投资品牌方授权的门店；品牌方经投资者授权，全权负责门店经营管理；门店所有权归投资者所有。
托管联营：品牌方与投资者共同投资联合开店，品牌方一般是以品牌和商品铺货等资源投资形式，投资者提供建店所需资金投资形式；投资者将门店经营管理全权交由品牌方操作；门店所有权为联营商所有。注：投资者即联营商，后面不再重复
加盟联营：品牌方与投资者共同投资 联合开店，品牌方一般是以品牌和商品铺货等资源投资形式，投资者以建店所需资金投资形式；投资者按照品牌方要求自己经营管理门店；门店所有权为联营商所有。
自由连锁：又称自愿连锁，各加盟成员保持原有的经营权及经营方式，以共同的利益而联合在一起。
连锁企业拓展模式设计的三个重点：
① 竞争优势上，应该考虑的是充分利用现有加盟商的社会资源；实现与渠道竞争者差异化。
② 渠道管理上，必须拥有所有分店的管理控制权；模式设计要保证单店盈利能力要强，对潜在加盟商有较强的吸引力。
③ 企业发展上，应充分考虑可持续发展的能力和发展速度，利用绝佳的历史机会迅速完成布局。
不过是哪种模式，都有优势和劣势，因为事情总有两面性，如何扬长避短，如何把各模式优势组合，就尤为重要。
企业是要培养一个店长，而不是培养一个竞争对手。
04
标准化运营系统
连锁标准化系统由：运营系统、训练输出系统、督导系统三大要素构成，形成闭环的管理标准。
运营系统（形成标准）：围绕企业的关键经营指标，通过专业工具梳理、并形成门店、总部的各职能及岗位标准化。
训练系统（输出标准）：开发/优化课程，打造讲师团队，搭建训练实施平台，组织持续性输出与评估。
通过政策机制，进行强制管控。连锁的标准化管理体系和连锁的落地保障机制，共同构成了连锁管理系统。
考核系统（检核标准）：围绕关键经营指标的达成结果持续优化/升级标准。
通过训练宣导强化，进行素质提升，意识引导；通过督导检查，进行帮扶推动。
通过政策机制，进行强制管控。连锁的标准化管理体系和连锁的落地保障机制，共同构成了连锁管理系统。
连锁企业经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化与品牌化。
其中标准化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的体现。
我们为大家梳理了一套《连锁经营全程解决方案》，可助力连锁系统扩张。
05
激励机制，晋升通道
万事人为本，连锁企业“人”是非常重要的一环，如果没有核心团队，仅依靠企业家自己一个人的能力和视野，很难驾驭今天这样动荡的环境。
老板更多的要考虑的就是，店长为什么要跟着你干？
企业是要培养一个店长，而不是培养一个竞争对手。
任何一个行业、一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。
人类有向更高层次需求突破的原始动机，打破屏障，需要来自外界的刺激。
所以需要有一定的激励和机会给到他们。
设计激励机制，晋升通道时，把所有的机制都写出来，让所有员工都清晰的了解自己在哪一职级，是什么职位，距离晋升还有哪些条件没有达成。
设定晋升机制与薪酬结构，可上可下，自主流通，实现公司与员工风险共担，盈利共享。
职位序列设定清楚后，那相应的薪酬结构也要设定清楚，如：督导辖区业绩总提成、个人业绩提成、薪酬标准等等。
连锁企业能否实现自管理、自运行，人不管、机制管，自己管、管自己，管得少、管得好？
这应该是大部分管理者需要研究的课题！
最后一定要记住：激励的终极目标是实现“自我激励”！
06
门店合伙人
连锁企业普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。
我们必须解决的3个问题是：
第一：让人才从为公司干，转变成为自己干？
第二：让人才从单独干，转变为培养新店长共同干？
第三：让人才从为单店小盘子干，转变为公司大盘子干？
企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。到近年越来越多的企业与连锁企业推出门店合伙人模式。
例如：阿里巴巴、华为、海尔、万科、碧桂园、永辉超市、名创优品等等都在推行合伙人制度，把员工变成合伙人。
对于企业来说：可以解决人才复制和快速良性开店问题；解决人才吸引、激励、管理和保留问题；
对于老板来说：省钱、省事、省心；
对于店员来说：有钱、有地位、有未来。
如下图：
门店合伙人一般有五种模式：
1.共创模式：门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。
2.裂变模式：门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，可以获得更多的收入。
3.对赌模式：门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。
4.卖店模式：公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。
5.区域模式：在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。
门店合伙人体系逸马部分案例：
1.西贝莜面村（区域模式）
合伙人+赛马制（35%直营+65%加盟）
2013年前 5 个亿，2014年后48个亿的销售额。
走出内蒙-战略探索-好吃战略
2.逸马（对赌模式）
2019年对赌机制（人人都是利润发动机）
六大事业部超额完成
一人目标、多人押注、共同承担、利益共享。
3.蓝军服饰（共创模式）
股权+门店合伙人体系（95%直营）
123家店年销售2亿，2019年下半年筹备加盟。
甲方乙方关系，轻资产模式运营。
4.弄堂小笼包（裂变模式）
股权+门店合伙人体系（90%直营）
2019 2.2个亿，可达到4000万净利润。
总部、门店、中央厨房，帮老板实现直属管控，留少将、优老人、引新人。
07
盈利复制裂变
有效的复制能够提高连锁企业的竞争力，加速企业的成长壮大。
复制有两点：核心竞争力的复制和关键岗位的复制。
1.核心竞争力的复制
连锁企业的复制过程不是简单地为了扩大而复制，而是为了强化竞争优势而复制。
复制过程中重点是供应链的控制、谈判的控制、溢价的能力，怎么样把成本降下来并保证服务水平。
自己可以复制，而别人无法复制的才是核心竞争优势，在流程规范设计时，要打上企业文化的烙印。
2.关键岗位的复制
连锁经营扩张过程，也是连锁团队的复制和扩大的过程。
连锁企业的众多岗位应该最先复制什么岗位？
那就是关键岗位，关键人才得到保障，整个企业的发展才得到保障。
连锁企业里大部分的关键岗位是店长，俗话说：开不开店，老板说了算；门店挣不挣钱，店长说了算。
通过终端制胜，滚动式培育与开发市场，逐步冲击区域市场第一，初步强大起来，各种资源主动靠拢，再进行区域复制，逐步冲击全国市场第一，最终建立起竞争壁垒，形成消费者心中认可的品牌。
做连锁就是做寡头，最终就是一个盟主。
开一个店、开一个公司就是店主，当你有很多店主时就是盟主。
即为盟主，就要教会店主赚钱的方式（单店盈利模式），低成本地扩张（标准化），在扩张到一定程度时，有个非常重要的事情需要解决，这个过程就是管控的问题。
08
招商运营系统
连锁的初级阶段是直营连锁，
连锁的高级阶段是特许加盟。
做连锁做到最后，都离不开做招商，做招商也有招商的一套运营系统。
一、前期策划
二、中期成交
三、后期运营
特许连锁扩张速度非常快，不会像直营连锁对人才资金的压力大，但需要警惕加盟店难以管控等问题，避免跑货串货现象发生。
建议：无论是直营还是加盟，都必须做好三个前提
被市场验证的可盈利的单店模型（保证门店能够盈利）简单易复制的连锁标准化体系（简单易复制、傻瓜易操作）打造人才复制的“商学院”以及团队（复制、训练、督导、管控）
夯实基础，才能够小步快跑，直营可以稳步发展做强、加盟也能快速发展做大。
最后的话
成功是系统的，失败是片段的。
大部分企业有着500家门店，却急需构建【0-10】/【10-50】家门店数的经营能力。
即：连锁基本功——可复制的标准化体系
知易行难，企业需要脚踏实地，苦练基本功。
如果你在连锁发展道路上，遇到了瓶颈和困惑，欢迎评论区评论，或私，可以结合企业情况，现场老师诊断，从战略+模式+标准化+招商+门店合伙人，全方面设计连锁大系统。
看似“停下来”的学习，其实是为了更好的出发！
人，全方面设计连锁大系统。
看似“停下来”的学习，其实是为了更好的出发！